Мудрый Юрист

Мотивация персонала как одна из функций внутрибольничного управления

"ГлавВрач", 2007, N 2

Важнейшей задачей здравоохранения считается повышение качества и эффективности управления (менеджмента) в конкретных лечебно-профилактических учреждениях (ЛПУ). В свою очередь, если рассматривать внутрибольничный менеджмент с точки зрения его оценки, то наиболее значимым критерием, несомненно, будет являться кадровый менеджмент, в т.ч. имеющаяся система мотивации персонала.

Целью данной работы являлось изучение мотивации персонала ЛПУ и поиск наиболее рациональных путей ее повышения.

Мотивация - это готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации, в результате чего он получает возможность удовлетворять как общественные, так и индивидуальные потребности. Мотивация в кадровом менеджменте понимается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Это результат сложной совокупности потребностей персонала, которые постоянно меняются. Руководитель всегда должен помнить о том, что даже прекрасно составленные планы или самая совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если кто-то из сотрудников не выполняет фактическую работу в организации. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Макклелланда и Герцберга.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. В 1984 г. Ф.Дутрио, М.С.Лебо, М.Сомон разработали модель оценки социальной и морально психологической обстановки в учреждении для решения проблемы усиления мотивации работников.

Показателями оценки при этом должны быть следующие:

Чем выше показатели, тем лучше социальная и морально-психологическая обстановки в учреждении.

При оценке мотивации в ЛПУ значимыми могут быть следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в организации, хорошие условия труда, полноценный отдых во время отпусков (оплата путевок) и др.

Материальная мотивация рассматривается не только как средство удовлетворения физиологических потребностей, но и как потребность в безопасности. В то же время величина оклада обычно рассматривается сотрудниками как отражение степени уважения со стороны руководителя и уровня занимаемого служебного положения. Выявлено, что большинство респондентов рассматривают рост оклада как показатель высокой оценки работника руководством.

Однако известно, что прибавки к заработной плате зависят не от решений конкретного управленца, а от общей политики оплаты труда. Поэтому при оценке материальной мотивации необходимо разграничивать понятия "оклад" и "заработная плата".

Почему происходит демотивация? Исследователи данного вопроса выделяют наиболее возможные факторы демотивации:

Для выяснения существующей в учреждении ситуации, настроений, мнений, представлений и ожиданий работников зарубежные специалисты предлагают использовать письменное анкетирование при строгом соблюдении анонимности респондентов. В анкетах должны предусматриваться вопросы, касающиеся отношения сотрудников к своей организации, возможностей развития личности, наличия системы поощрения профессионально-квалификационного роста и оплаты труда.

Проведенные многочисленные социологические исследования показали, что наибольший удельный вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем следуют - различные виды премий, возможность получения кредитов, материальная помощь и др.

Для определения мотивационного потенциала врачей одной из крупных многопрофильных больниц были изучены результаты анкетирования в ходе, которого определяли следующие факторы:

Оценка проводилась по 11-балльной шкале (11 баллов - максимальная значимость). Среди факторов 1-й группы (всего - 25 факторов) наиболее значимыми были:

Самые низкие баллы были отмечены по следующим факторам: работа ради похвалы - 1,5 балла, желание войти в круг людей, окруженных ореолом исключительности - 3,2 балла. Среди факторов 2-й группы (всего - 13) наибольшие баллы набрали:

Самые низкие баллы во 2-й группе соответствовали факторам: социальные льготы - 3,1 балла и служебный рост - 3,4 балла. Среди факторов 3-ей группы 9 всего 12 факторов). Наиболее существенными были: отрицательное влияние работы на состояние здоровья - 7,5 баллов, невозможность проявить себя на работе и большой объем работы - 4,5 баллов, конфликты с пациентами - 5 баллов. Наиболее низкими баллами врачи оценили в этой группе факторов: задержки зарплаты - 2,1 балла и плохие условия труда - 1,5 балла.

Как показали наши исследования, наиболее существенными факторами, влияющими на повышение мотивации врачей являются:

Совершенно очевидна взаимосвязь первого и третьего факторов: личность руководителя определяет в значительной степени интерес к работе у сотрудников ЛПУ. Ведь именно руководитель ставит перед коллективом основные организационные и специфические цели и задачи, тем самым, формируя круг вопросов, непосредственно влияющих на профессиональную заинтересованность работников. Что касается потребностей медицинского персонала в материальном обеспечении, то, несомненно, степень значимости этого фактора определяется не уровнем заработной платы, а уровнем оплаты труда, который, в свою очередь, зависит от принятой системы стимулирования труда персонала.

Способы улучшения системы стимулирования труда обычно классифицируют по пяти относительно самостоятельным направлениям:

При разработке эффективных методов стимулирования труда медицинского персонала в исследуемой больнице учитывался уровень выполнения трех составляющих: объема, интенсивности и качества выполняемой работы. Среди критериев оценки объема выполненных работ следующие: правильность оформления истории болезни и ежедневного ведения больного, количество выполненных процедур, количество дежурств, продолжительность операций, проведение экспертиз историй болезни и др., специфические для каждого конкретного отделения. Фактические данные при этом сравниваются с разработанными нормативными показателями для каждой службы. Интенсивность работы оценивается с помощью расчета так называемого "индексированного койко-дня". Это величина равна произведению числа проведенных койко-дней и коэффициента интенсивность - величина которого определена экспертным путем для каждого профильного отделения.

И, наконец, качество выполненной работы оценивается известными методами внутрибольничной экспертизы. Кроме того, принята 3-балльная система оценки следующих параметров: профессионализма, дисциплинированности, соблюдения этических стандартов. Суммация приведенных критериев, выраженных в баллах, дает итоговую оценку уровня проведенных работ в каждом подразделении, на основании которой производится распределение фонда материального поощрения.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации сводятся к следующему:

  1. Предоставление максимума реалистичной информации в процессе работы.
  2. Формирование реальных ожиданий от работы у сотрудников.
  3. Управление персоналом по целям.
  4. Разделение сложных долгосрочных целей на краткосрочные.
  5. Активное использование дополнительных навыков сотрудников.
  6. Внимательное отношение руководителя к идеям и предложениям сотрудников.
  7. Формирование необходимой организационной культуры.
  8. Развитие системы материального стимулирование и управления карьерой в каждом лечебно-профилактическом учреждении.

ГОУ ДПО "Уральский научно-

практический центр

медико-социальных и

экономических проблем

здравоохранения",

Уральский государственный

экономический университет,

г. Екатеринбург

Т.В.ЧЕРНОВА,

Н.В.МАХИНОВА,

Г.Н.КОЧУБЕЙ