Мудрый Юрист

Увлечение вовлечением: что нужно сделать, чтобы сотрудники работали "с огоньком"?

"Кадровик.ру", 2012, N 6

По данным многочисленных исследований последних лет, существует прямая корреляция между вовлеченностью персонала и успешностью бизнеса компании, а также ощущением благополучия и удовлетворенностью сотрудников своей работой. Это мощный инструмент для удержания работников, а также для привлечения новых кадров. Неудивительно, что термин "вовлеченность" набирает все большую популярность в HR-среде.

Определения вовлеченности разнятся в зависимости от того, с какой точки зрения подходят к этому понятию - академической или практической. Теоретики склонны расценивать ее как физическое состояние человека, описывая отношение работника к задаче и значимость его роли, например так: "Вовлеченность - состояние, противоположное выгоранию, для которого характерны готовность тратить много энергии на работу, чувство гордости собой и энтузиазм, а также максимальная концентрация работника на своей задаче".

На практике бизнес-консультанты и психологи чаще всего рассматривают вовлеченность через призму отношений работника и организации и выделяют следующие обязательные условия:

Эти трактовки во многом схожи, и нельзя сказать, что одна из них является более точной, чем другая. Однако для более широкого понимания спектра проблем управления персоналом в этой сфере требуется интегрированное определение, сфокусированное на взаимосвязи работника и его трудовой деятельности в рамках организации. С этой позиции наиболее корректным можно считать определение, данное сотрудниками британского исследовательского института CIPD. По их мнению, наличие вовлеченности характеризуется концентрацией работника на задаче, удовлетворенностью своей ролью, а также приверженностью к организации и ее целям и ценностям.

Собственно результаты работы по изучению вовлеченности, проведенной институтом CIPD, показали, что основными факторами являются:

И если по первым двум пунктам информации достаточно много - есть чек-листы и инструкции к действию для менеджеров, то последний фактор исследован гораздо меньше. Поэтому с него и начнем.

Что здесь имеется в виду? Во-первых, упоминание руководителя указывает на значимость его роли. Имеется в виду как управленческая деятельность, так и неформальное лидерство. Во-вторых, апелляция к "вовлеченности" руководителя - это утверждение о том, что существует какой-то набор поведенческих проявлений руководителя, которые влияют на уровень вовлеченности его подчиненных.

Фактор лидерства: при чем здесь руководитель?

В обиходе принято различать руководителей "по документам", т.е. лидеров формальных, и руководителей "по способностям" (умениям, иным ресурсам), т.е. неформальных. Исследования социальных психологов показывают, что в идеальном варианте топ-менеджер должен совмещать обе эти роли.

Известный австрийско-американский психолог Джейкоб Морено и его последователи отмечали такие особенности в общении неформального лидера в социальных группах, как повышенное внимание к психологическому благополучию коллектива, забота об эмоциональном климате, стремление включить всех участников в активное взаимодействие и т.п. Какие поведенческие проявления лидера говорят о его вовлеченности? Видится, что речь идет прежде всего о высокой степени лояльности к деятельности и продукции компании и ее сотрудникам. Не менее значимы и отличные навыки коммуникации, высокий уровень эмпатии, умение принимать решения, ставить мотивирующие задачи и давать конструктивную обратную связь. Иными словами, вовлеченный лидер-руководитель собственным примером демонстрирует сотрудникам, какая модель поведения является оптимальной, и тем самым заряжает их энергией и вдохновляет. Он не просто устанавливает правила игры и контролирует, а внимательно и бережно относится к потребностям подчиненных, уважает их работу.

Как следствие, часто в аналитических статьях вырисовывается образ человека, способного повести толпу за собой с факелом в руках. Но если бы рабочий коллектив был обыкновенной толпой! Люди не просто следуют куда-то за лидером ради процесса - они объединены в группу для выполнения некой общей задачи. Несомненно, наилучшие результаты способна показать такая группа, члены которой сами хотят внести максимальный вклад в процесс достижения цели, т.е. выполнить работу как можно лучше.

Здесь есть о чем задуматься. В объективной действительности развитие не происходит линейно. Сложность состоит в том, что многие руководители начинают строить отношения в команде с позиции неформального лидера, а в итоге жалуются, что никакого суперэффекта не получают и коллектив по-прежнему добивается лишь довольно посредственных результатов. Иными словами, если получается зажечь факел и расшевелить толпу, то почему же, когда на пути вдруг попадется медведь, все предпочитают тихо переждать в кустах, пока с ним не расправится лидер? Получается замкнутый круг: руководитель не может разобраться, что он делает неправильно, сотрудники не понимают, чего же еще от них хотят, - ведь они, как обычно, выполняют свои прямые обязанности. В чем же заключается проблема?

Как вовлекать, не вовлекая

Когда мы говорим о понятии вовлеченности, нельзя не затронуть тесно связанные с ним вопросы мотивации персонала. Вовлеченный сотрудник безоговорочно мотивирован работать в организации. Поэтому интересно посмотреть на исследования последних лет "снизу вверх", чтобы определить, какие факторы отрицательно влияют на мотивацию. Каждый год компания Kelly Services проводит анкетирование по теме "Мотивация персонала". В 2011 г. 33% опрошенных главным источником мотивации назвали высокую оценку результатов труда, 31% - этичное поведение коллег и руководства, а 15% - интересные задачи. Результаты этого исследования показывают, что деньги и карьерные перспективы безусловно способны привлечь нового сотрудника. Однако при всей своей значимости этот мотиватор не единственный и не всегда достаточный. Как показывает практика, большинство работников приходят за зарплатой и карьерой, а уходят, не выдержав рутины и конфликтов с начальством.

Действительно, "плохое руководство" и есть одна из главных причин увольнений и снижения мотивации. А теперь вернемся к вопросу о вовлеченности. В HR-сообществе часто обсуждается такой вопрос: какими качествами должен обладать управленец, чтобы его сотрудники полностью выкладывались на работе и хотели работать еще лучше? Вроде бы все логично, однако проблема состоит не только в руководстве.

Некоторые организационные психологи считают, что сотрудников не надо вовлекать - им надо дать возможность вовлекаться. Иначе говоря, прежде всего сам работник должен выбирать, быть ему вовлеченным или нет. Эта модель напоминает популярные педагогические методики типа Монтессори, в которых акцент делается на комфортной организации окружающего пространства для достижения лучших результатов. Они демонстрируют, что стимуляция детского исследовательского интереса может быть закономерным следствием того, что ребенок находится в определенном окружении. При этом педагог минимизирует свое влияние, отходит в прямом смысле на второй план и мягко направляет ученика, если в этом есть необходимость. Педагог занимает гармоничную лидерскую позицию и помогает добиться реальных результатов.

Разумеется, параллели между педагогическими методиками и управлением персоналом мы проводим, поскольку нам интересны исключительно аспекты влияния поведения преподавателя или руководителя на личность ученика или, во втором случае, работника. В этом случае перенос данной модели из педагогики в организационную среду ставит две задачи:

Итак, помимо личности руководителя появляются другие переменные, связанные с окружающей работника средой. При этом не существует стопроцентной гарантии того, что вовлеченность каждого конкретного работника возрастет при улучшении условий его работы и отношений с руководством. Однако влияние этих факторов на степень вовлеченности достаточно велико.

Поэтому руководителю следует задуматься не только о том, как себя вести, но и о том, как создать комфортное бизнес-окружение. В связи с этим стоит вновь обратить внимание на результаты исследований CIPD, согласно которым сотруднику важно быть услышанным организацией и быть в курсе событий, происходящих внутри компании.

Окружающая среда

Какой должна быть окружающая среда в организации, чтобы сотрудникам было комфортно? Исследователи CIPD говорят о совокупности ключевых факторов, влияющих на вовлеченность или выгорание работников. Это отношения, которые развиваются как на уровне "руководитель - сотрудник", так и на уровне "организация - сотрудник".

Ценностная организационная культура предполагает:

Все эти условия не нужно рассматривать как константу, отмечая их наличие или отсутствие. В реальности на новой должности молодому сотруднику интересна скорее реализация творческих задач, а спустя несколько лет - возможность повлиять на решение руководителя высшего звена, используя приобретенный опыт. Это лишь один из вероятных вариантов, поэтому даже не приходится говорить о цикличности подобных векторов интереса. Поэтому успешная стратегия кадровой политики всегда будет гибкой - вплоть до переориентации в соответствии с изменением ценностей работника.

Особое внимание стоит уделить организационным изменениям. Становление культуры отдельной организации - сложный и многогранный процесс. Обычно любой новый сотрудник по прошествии нескольких месяцев усваивает внутренние правила и нормы и действует в соответствии с ними. Бизнес-консультанты часто получают запросы на проведение изменений в организационной культуре. Проблема заключается в том, что наиболее популярной во многих компаниях долгое время являлась стратегия "плавного замещения" сотрудников, уходящих на пенсию, молодыми и энергичными новичками. Однако адаптация к новой организационной культуре неизменно происходила быстрее ротации кадрового состава, и эта тактика оказалась совершенно неэффективной. Специалисты по внедрению организационных изменений всегда советуют проводить подобные преобразования более резко и в короткие сроки.

Рассматривая вовлеченность в организационном контексте, можно понять, насколько гибкими и продуманными должны быть стратегии управления персоналом компаний, желающих увеличить результативность бизнеса. С одной стороны, здесь есть большой простор для творческого подхода, с другой - существуют довольно четкие границы, за которые не стоит выходить.

Большой всплеск интереса со стороны исследователей и бизнес-сообщества к проблемам вовлеченности персонала свидетельствует о том, что предстоит проделать большую работу в этом направлении. Как и в других областях HR, подход здесь должен быть комплексным. Важно не только обучить руководителей, но и проанализировать потребности работников, корректность распределения рабочих мест, культуру организации в целом, а также многие другие факторы.

Консультанты часто напоминают о том, что каждый сотрудник имеет право не вовлекаться и выразить свое нежелание, поэтому такую возможность надо ему предоставить. На сегодняшний день создание отношений между сотрудником и организацией, основанных на взаимном уважении, - это приоритетная задача бизнеса, нацеленного на дальнейший рост.

С.Царенко

Москва