Мудрый Юрист

Развитие и поддержка взаимоотношений фармкомпаний и ключевых лидеров мнений

"Ремедиум", 2009, N 5

Современные врачи принимают решение о назначении того или иного лекарственного средства не только на основании знаний, полученных в вузе, или информации, почерпнутой из публикаций и рекламных коммуникаций. В этом вопросе они учитывают и мнение авторитетных лиц - так называемых ключевых лидеров мнений (КЛМ, Key Opinion Leaders, KOLs), которые являются специалистами в той или иной области медицины и здравоохранения, оказывающими влияние на медицинскую практику, в том числе и на практику назначений лекарственных препаратов [1].

Распространение их влияния напоминает эффект снежного кома: в рамках выступлений и публикаций они общаются с одними врачами, те, в свою очередь, информируют других, и в результате в этот процесс вовлекается довольно большое количество специалистов. Чтобы быть в курсе всех событий и формировать свое собственное мнение о вопросе, КЛМ используют различные источники информации: материалы конференций, конгрессов, экспертных советов, специальной литературы [2]. Фармкомпании осознают, что стратегическое партнерство с КЛМ играет важную роль на всех этапах разработки и продвижения лекарственных средств, включая клинические исследования, образовательные программы и подготовку публикаций. Причем степень вовлеченности КЛМ зависит от их уровня влияния [3] (рис. 1). Так, по уровню влияния КЛМ можно условно разделить на международных, национальных, региональных и локальных.

Рисунок 1. Вовлеченность КЛМ в жизненный цикл препарата

              -------------------------------T----------------------------¬
¦ Роль консультанта ¦ Роль сторонника ¦
+-------------T-------T--------+--------T-------T-----------+
КЛМ ¦Доклинические¦Фаза I ¦Фаза II ¦Фаза III¦Фаза IV¦ После ¦
¦ исследования¦ ¦ ¦ ¦ ¦ выхода ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ препарата ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ на рынок ¦
+-------------+-------+--------+--------+-------+-----------+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Международные ¦ ---------+-------+--------+--------+-------+---------> ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Национальные ¦ ¦ ¦ -----+--------+-------+---------> ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Региональные ¦ ¦ ¦ --+--------+-------+---------> ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Локальные ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------+---------> ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-------------+-------+--------+--------+-------+------------

Сам процесс развития и поддержки взаимоотношений с КЛМ со стороны компании состоит из ряда этапов, последовательность и содержание которых в различных компаниях могут варьировать. Однако общими для всех являются процессы идентификации и сегментации КЛМ, планирования и поддержки взаимоотношений. Следует отметить, что существует большое количество методов и подходов к идентификации КЛМ, которые включают общение с потенциальными КЛМ, анализ мнения сотрудников компании, анализ публикаций и программ конференций, использование специализированного программного обеспечения, а также помощи специализированных агентств. Однако чаще всего при решении данной и всех последующих проблем компании предпочитают обходиться собственными силами. Причем одним из наиболее частых просчетов в данном случае является ошибочное отнесение специалистов здравоохранения, обладающих либо административным ресурсом, либо назначающих препараты компании (прескрайберы), к категории ключевых лидеров мнений.

Подходы к сегментации также могут варьировать, однако, несомненно, уровень влияния, навыки подготовки и представления презентаций, а также уровень приверженности к препаратам компании являются определяющими критериями.

Планирование взаимоотношений является ключевым этапом. В связи с этим создание индивидуальных письменных планов взаимоотношений, которые учитывают как интересы и потребности компании, так и интересы и возможности КЛМ, является основой эффективных взаимоотношений. Как правило, данные планы разрабатываются на год и учитывают все детали договоренности, а также методы оценки результатов деятельности, причем с обеих сторон. И данные планы могут корректироваться по мере необходимости в течение всего года. Но обязательным моментом является вовлечение, как в разработку плана, так и в его корректировку не только всех заинтересованных отделов компании, но и самих КЛМ. И, наконец, эффективные взаимоотношения возможны только при непрерывном контакте, а также при постоянном мониторинге выполненных договоренностей. Причем оптимальным вариантом является поддержка взаимоотношений с КЛМ одним контактным лицом со стороны компании, которое координирует работу и представляет интересы всех ее подразделений. Согласно данным международного опроса, в котором приняли участие более 400 американских и международных КЛМ, "отсутствие приверженности к поддержке длительных взаимоотношений", "сложности в общении", а также "слишком большое количество контактных лиц" являются наиболее частыми претензиями, предъявляемыми КЛМ к фармацевтическим компаниям [4].

Наиболее часто сотрудничество фармкомпаний и КЛМ выражается в виде участия последних в клинических исследованиях, работе экспертных советов, тренингов, симпозиумов и "круглых столов", публикациях и т.д. Причем именно экспертные советы (локальные, региональные и международные) являются одной из наиболее оптимальных, хотя и в ряде случаев дискредитировавших себя, форм сотрудничества. Как правило, неудачные опыты проведения экспертных советов связаны с недостаточно четким пониманием целей мероприятия как со стороны КЛМ, так и со стороны компаний, а также нередко с прерыванием компанией после экспертного совета обратной связи. Следует помнить, что информирование о том, как компания планирует использовать вклад членов экспертного совета, является одним из ключевых факторов успешного сотрудничества в данной области, т.к. это служит поддержкой мотивации КЛМ к взаимодействию.

Не секрет, что КЛМ имеют свое мнение по поводу того, что они хотят от взаимоотношений с компаниями, а также того, чего они хотят избежать. Несомненно, наиболее эффективные взаимоотношения могут строиться только на основании взаимного доверия и открытости. Существует несколько принципов, которым должна следовать компания для развития и поддержки эффективных взаимоотношений, они представлены на рисунке 2 [4].

Рисунок 2. Принципы поддержки и развития эффективных взаимоотношений фармкомпаний и КЛМ

---------------------------------------------------------------¬
¦Нет: Просить КЛМ представить Вашу работу как свою ¦
¦Нет: Игнорировать вклад КЛМ ¦
¦Нет: Ставить КЛМ в неудобное положение ¦
¦Да: Помогать КЛМ улучшать качество лечения пациентов ¦
¦Да: Учитывать индивидуальные интересы каждого КЛМ ¦
¦Да: Быть откровенным и прозрачным по поводу коммерческих целей¦
¦активности, а также причин привлечения КЛМ ¦
¦Да: Работать над предложениями КЛМ и извещать о результатах, ¦
¦либо о том, почему о них нельзя информировать ¦
¦Да: Поддерживать непрерывные взаимоотношения ¦
¦Да: Разрабатывать индивидуальные планы взаимоотношений ¦
L---------------------------------------------------------------

Безусловно, взаимоотношения КЛМ и фармкомпаний имеют как своих сторонников, так и противников. В качестве аргументов "против" зачастую приводятся доводы о том, что, используя КЛМ, фармкомпании пытаются быть как можно ближе к рутинной практике назначения тех или иных лекарственных средств, манипулируя при этом доказательной базой, а также контролируя научные общества, процессы создания рекомендаций и публикации результатов исследований [5]. В свою очередь, сторонники взаимоотношений КЛМ и фармкомпаний обращают внимание на то, что благодаря данному сотрудничеству врачи могут своевременно узнавать как о преимуществах, так и о недостатках тех или иных лекарственных средств. Они также подчеркивают, что КЛМ в высшей степени свободны в выражении собственных взглядов, и, фокусируясь, прежде всего, на благополучии пациентов, они, таким образом, подтверждают свою независимость (что и делает их лидерами мнений!). Кроме того, обязательная прозрачность данных взаимоотношений позволяет врачам делать собственные выводы о том, следует ли прислушиваться к КЛМ [6].

Следует отметить, что вопрос взаимоотношений фармкомпаний и КЛМ регулируется с обеих сторон. Так, существует ряд руководств по работе с Фарминдустрией для тех лидеров мнений, которые хотят сохранить свою независимость. Один из подобных документов содержит 11 рекомендаций, которые касаются всех возможных сфер взаимодействия, включая вмешательство компаний в содержание публикаций, презентаций образовательных программ, а также финансовой заинтересованности [7]. В свою очередь, кодекс маркетинговой практики Международной федерации фармацевтических производителей и ассоциаций ставит независимость принятия врачом решения о назначении лекарственного средства пациенту одним из приоритетных моментов работы компании [8].

Наличие полярных мнений по поводу взаимоотношений КЛМ и фармкомпаний обусловлено, судя по всему, существованием разных подходов к целям такого сотрудничества. В случае если основной целью является благополучие пациентов, а приоритетом -прозрачность данных взаимоотношений, то правота сторонников такого сотрудничества очевидна. В качестве заключения и подтверждения данных слов можно привести результаты опроса, согласно которым порядка 85% КЛМ оценивают свои взаимоотношения с фармацевтическими компаниями как "хорошие" и "очень хорошие", и только 3% оценивают как "плохие" и "очень плохие" [4]. Причем основным фактором, мотивирующим к сотрудничеству с Фарминдустрией, КЛМ называют именно возможность улучшения качества лечения пациентов (рис. 3).

Рисунок 3. Факторы, мотивирующие КЛМ к сотрудничеству с фармацевтическими компаниями


+------------¬
Развитие дополнительных навыков ¦ (1) ¦
(стратегия, маркетинг, +---------T---
работа со СМИ) ¦ (2) ¦
+----------
-+
+---------------¬
Улучшение политики системы ¦ (1) ¦
здравоохранения +-------------T--
¦ (2) ¦
+--------------
-+
+-----------------¬
Улучшение профессиональных знаний ¦ (1) ¦
+----------------T-
¦ (2) ¦
+-----------------
-+
+---------------¬
Дополнительный доход ¦ (1) ¦
+---------------+-¬
¦ (2) ¦
+------------------
-+
+---------------------------¬
Участие в планировании будущих ¦ (1) ¦
исследований +-------------------T--------
¦ (2) ¦
+--------------------
-+
+----------------------------¬
Доступ к результатам R&D проектов ¦ (1) ¦
+-----------------------T-----
¦ (2) ¦
+------------------------
-+
+-----------------------------¬
Обмен опытом ¦ (1) ¦
+-----------------------------+-¬
¦ (2) ¦
+--------------------------------
-+
+------------------------------¬
Улучшение качества лечения ¦ (1) ¦
пациентов +------------------------------+--¬
¦ (2) ¦
+----------------------------------
-+-------T-------T-------T-------T--------¬
0 20 40 60 80 100
%
(1) Всего 124 КЛМ, 2005 г. (2) Всего 400 КЛМ, 2007 г.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Developing Win-Win Key Opinion Leader Relationships. Pharma Marketing News, Vol. 2, #10; http://www.pharma-mkting.com/news/pmn210-article01.html.
  2. Э.Келлер, Д.Берри. Лидеры мнений, http://www.management.com.ua/ marketing/mark 105.html.
  3. M.East. Managing KOL reltionships. http://www.medsense.co.uk/documents/managingkolrels.pdf.
  4. M.Skelton et al. Pharmaceutical Executive. Medical Education Meetings Supplement. Sept. 2007:12-17.
  5. Giovanni A Fava, BMJ. 21 june 2008.
  6. Charlie Buckwell, BMJ, 21 june 2008.
  7. Catherine D. DeAngelis, JAMA, April 16, 2008.
  8. www.ifpma.org/EthicalPromotion/index.aspx?3_html.

Руководитель

медицинского отдела

в Украине и странах СНГ,

"Шеринг-Плау"

А.БЕДЕНКОВ