Мудрый Юрист

Модели стратегического анализа ситуации в фармацевтическом бизнесе

"Ремедиум", 2007, N 1

Хорошо известно, что фармацевтический бизнес находится на стадии стремительных перемен. Знаменитый афоризм Йоджи Берраса: "Будущее - это не то, к чему мы привыкли" - отражает ситуацию, с которой сталкиваются фармацевтические компании. Постоянно накапливающиеся противоречия вынуждают их проводить ситуационный анализ и на его основе - разработку и реализацию стратегий развития.

Методология стратегического менеджмента и маркетинга, несмотря на достаточно юный (чуть более 50 лет) возраст, широко используется в мировой фармацевтической науке и практике. Проведенные нами исследования показали, что до настоящего времени часть российских менеджеров демонстрирует пренебрежительное отношение к методологии стратегического менеджмента, и это не позволяет реализовать потенциал возглавляемых ими структур в полном объеме. Отчасти это объясняется тем, что раннее выявление противоречий, ситуационный анализ, разработка эффективной стратегии являются довольно трудоемкими, и все это по-прежнему представляет для менеджеров немалую трудность.

Какие же "симптомы" свидетельствуют о необходимости проведения стратегического анализа?

При обнаружении этих проблем следует обратиться к теории и практике стратегического анализа.

Самая сложная задача - это научиться мыслить стратегически. Эйнштейн писал: "Сформулировать проблему важнее, чем ее решить, потому что второе требует лишь хорошего знания математического и экспериментального аппарата, а для того чтобы поставить новые вопросы, увидеть новые возможности, посмотреть на проблему в иной перспективе, необходимо обладать творческим воображением". К сожалению, в повседневной рутине мало возможностей для творческого подхода, и менеджерам удобно иметь в своем арсенале готовые модели. На рисунке 1 представлена схема реализации процедур анализа, синтеза и контроля ситуации по "кольцевому принципу". Как видно из схемы, ситуационный анализ охватывает всю деятельность фармацевтического предприятия, и, в конечном счете, должен привести к разработке стратегии, тактики ее реализации и оперативному планированию. По данным контроля принимается решение о необходимости проведения нового ситуационного анализа.

Рисунок 1. Схема реализации процедур анализа, синтеза и контроля ситуации по "кольцевому принципу"

                      СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ                                                                 МАРКЕТИНГОВЫЙ СИНТЕЗ
--------------------------------------------¬
¦ ¦
/ / --------------------¬
------------------¬ --------------------¬ ------------------¬ ------------------¬ -----------------¬ ¦ ПРИНЯТИЕ ¦
¦ ПОЛОЖЕНИЕ ¦ ¦ ПРОГНОЗ ¦ ¦ ДАВЛЕНИЕ ¦ ¦ ВЫДВИЖЕНИЕ ¦ ¦ ОЦЕНКА ЦЕЛЕЙ ¦ ¦ РЕШЕНИЯ ¦
¦В каком состоянии+-->¦Что нас ожидает при+-->¦Какое воздействие+-->¦Что надо сделать?+-->¦ Почему надо +-->¦ Каким должен быть ¦
¦ мы находимся? ¦ ¦ существующем ¦ ¦оказывает на нас ¦ L------------------ ¦делать так, а не¦ ¦ порядок принятия ¦
L------------------ ¦ положении дел? ¦ ¦ внешняя среда? ¦ ¦ иначе? ¦ ¦решения (иерархия)?¦
/ L-------------------- L------------------ L----------------- L---------T----------
¦ ¦
L-----¬ /
--------+---------¬ --------------------¬ --------------¬ ----------------¬ ----------------------¬
¦ РЕШЕНИЕ О ¦ ¦ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ¦ ¦ РЕШЕНИЕ ¦ ¦ ВЫБОР ¦ ¦ ВЫДВИЖЕНИЕ ¦
¦ НЕОБХОДИМОСТИ ¦ ¦ ТАКТИКИ ¦ ¦ ¦ ¦ СТРАТЕГИИ ¦ ¦ СТРАТЕГИИ ¦
-------->¦ СИТУАЦИОННОГО ¦ +-------------------+-----+-------------+-----+Какая стратегия¦ ¦Как нужно действовать¦
¦ ¦ АНАЛИЗА ¦ ¦ Какие действия ¦ / ¦ наилучшая и ¦ ¦для достижения целей?¦
¦ L------------------ ¦следует предпринять¦ ¦ ¦ почему? ¦ L----------------------
¦ / ¦ и почему? ¦ ¦ L---------------- /
¦ кон- ----- L---------T---------- ¦ ¦
¦ троль ¦ ¦ ¦ ¦
¦ -----+---------¬ ¦ L--- стратегическое планирование -----------------
¦ ¦ ОЦЕНКА ¦ ¦
¦ ¦Что и как было¦ L------------------------------------------¬
¦ ¦ сделано? ¦ ¦
¦ L--------------- ¦
¦ / ¦
¦ ¦ ¦
¦ L--¬ ¦
¦ ¦ ---------------¬ /
¦ ---------+--------¬ ¦ РЕАЛИЗАЦИЯ ¦ ----------------------------¬
¦ ¦ СБОР ДАННЫХ ¦ ------+ ОПЕРАТИВНОГО ¦ ¦ ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН ¦
L------->¦ Насколько ¦ ¦ ¦ ПЛАНА ¦ ¦Кто, что, когда, где должен¦
¦хорошо реализован¦<------ L--------------- ¦ делать? ¦
¦ план? ¦ / L----------------------------
L------------------ ¦ /
¦ ¦
L------------ оперативное планирование -------

Значение стратегического планирования трудно переоценить. Нами предложен "рецепт" составления плана (рис. 2). Надеемся, он поможет повысить качество и оперативность соответствующих процедур. Для реализации такого рецепта имеется ряд методик и методических подходов.

Рисунок 2. Рецепт стратегического маркетингового плана

  1. Начните с определения миссии.
  2. Включите финансовый отчет.
  3. Проведите обзор рынка.
  4. Опишите основные сегменты и проведите SWOT - анализ:
  1. Кратко опишите основные проблемы, требующие немедленного решения в планируемом периоде.
  2. Для получения полной картины Вашего бизнеса резюмируйте результаты SWOT - анализа.
  3. Основываясь на написанном выше, дайте прогнозы.
  4. Сформулируйте цели и стратегии.
  5. Суммировав необходимые на планируемый период ресурсы, сформируйте бюджет.

Одной из наиболее интересных, на наш взгляд, и широко применяемых моделей является модель SWOT-анализа. При его проведении непременно надо анализировать сильные стороны своих конкурентов, выявляя ключевые навыки компании, т.е. то, что обеспечивает доступ на рынок, приносит реально ощутимые выгоды; и самое главное, то, что невозможно имитировать. Вы можете не заметить сильных сторон конкурентов, если будете смотреть только на их конечную продукцию, точно так же, как не увидите мощь дерева, если обратите внимание только на его листья.

Следует провести сопоставительный анализ и выяснить, можно ли это скопировать и внедрить на своем предприятии. Следовательно, базой для сопоставления служит высший стандарт, которого должна добиваться фирма. В основе сопоставительного анализа лежит улучшение результатов работы. Он выявляет и измеряет существующий разрыв и, возбуждая любопытство, способен обеспечить стимул для его преодоления. Он полезен, когда содействует освоению передового опыта, но опасен, когда побуждает людей просто копировать опыт других без стремления применить новаторский подход.

Ситуационный анализ в конечном итоге является основой для разработки стратегии, т.к. охватывает в комплексе всю деятельность организации и по сути своей создает своеобразный "фотопортрет" того положения, в котором она находится в момент его проведения.

Если компания теряет свои позиции, наблюдается падение товарооборота, сокращение прибыли, уменьшение доли рынка, имеются незагруженные производственные мощности и т.д., то, не зная причин этих симптомов, можно неправильно поставить "диагноз" и назначить не те "лекарства". Если не выявить суть проблемы, то запуск на рынок новых ЛС, снижение цен и сокращение расходов не дадут никакого эффекта.

Представленная на рисунке 3 "матрица выживания" демонстрирует первостепенность стратегии по отношению к тактике. Она наглядно показывает, что фирмы с эффективной стратегией и эффективной тактикой процветают, а с эффективной тактикой и малоэффективной стратегией просто выживают. Фирмы, занявшие место в левой части матрицы, обречены на поражение. Позицию конкретной компании можно определить, проведя несложное тестирование, и по его результатам отложить на осях матрицы значения показателей, выраженные в баллах. На рисунке видно, что компания с оценкой стратегии в 35 балов, а тактики в 70 баллов (в 2 раза больше значения стратегии) обречена на быстрое разорение.

Рисунок 3. Матрица выживания фармацевтической компании

   Тактика     100  T------------------------T------------------------T
¦ ¦ ¦
неэффективная 90 + ¦ ¦
(50-100 баллов) ¦ Быстрое разорение ¦ Выживание ¦
80 + ¦ ¦
¦ --¬<T--+------¬ ¦
70 +- - - - - - - - -+-- ¦Компания +-----------------+
¦ L--T------- ¦
60 + ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
50 +-----------------+------+------------------------+
¦ ¦ ¦
40 + ¦ ¦ ¦
эффективная ¦ ¦ ¦
(0-50 баллов) 30 + ¦ ¦ ¦
¦ Затянутое разорение ¦ Процветание ¦
20 + ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
10 + ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
0 +----T----T----T--+-T----+----T----T----T----T----+
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
неэффективная эффективная
(0-50 баллов) (50-100 баллов)
Стратегия

Общеизвестно, что стратегии не являются детальным руководством к действию, эту функцию выполняют тактические планы. Тем не менее, разработчики стратегии ничего не потеряют, а только выиграют, если заглянут в тактические планы.

На рисунке 4 (не приводится) показана диаграмма основных стадий стратегического и тактического планирования, распределенная по месяцам календарного года. По мере накопления опыта процесс ускоряется, а сроки - сокращаются. На втором году, в ноябре-декабре уже можно оценивать результаты первого годового плана и готовить информацию для следующего года. Основные свойства процесса планирования - это интерактивность и непрерывность. На диаграмме показаны две точки размыкания цепи, в которых руководство должно рассматривать все предложения и идеи рядовых сотрудников, несущие творческое начало.

Рисунок 4. Годовое распределение (расписание) стратегического и тактического планирования Рисунок не приводится.

Стратегическое и тактическое планирование должно осуществляться в двух встречных направлениях: сверху вниз и снизу вверх. Такая взаимозависимость очень важна для сочетания контроля и творческой энергии.

Существует много моделей оценки стратегического положения организации и разработки на этой основе конкурентной стратегии: матрица Ансоффа, матрица роста доли рынка Boston Consulting Group (BCG), многофакторная портфельная матрица. Хорошо известна Бостонская матрица как инструмент управления на рынке товаров. Гораздо реже провизоры пользуются инструментарием матрицы направлений стратегии.

Оценить успешность систем маркетингового планирования можно по следующим критериям:

В 1992 г. Капланом и Нортоном была разработана концепция сбалансированной оценочной ведомости, которая предлагает менеджерам получить ответы на четыре вопроса и, в результате, позволяет взглянуть на свое предприятие с четырех различных точек зрения:

  1. Какими нас видят покупатели? (Точка зрения покупателей).
  2. В чем нам следует добиться превосходства? (Точка зрения компании).
  3. Каким образом мы можем совершенствоваться? (Оценка с позиций новаторства и обучения).
  4. Какими нас видят акционеры? (Финансовая точка зрения).

Этот подход обеспечивает менеджеров разносторонней информацией, в то же время предупреждает их перегрузку и распыление внимания, т.к. ограничивает число используемых показателей. Оценочная ведомость является средством анализа, исходным пунктом для выработки стратегии и основой для разработки модели хорошей (отличной) работы предприятия (рис. 5).

Рисунок 5. Модель хорошей работы организации

------------¬  --------------¬  -----------¬  ------------------¬  -----------¬
¦ ¦ ¦ Управление ¦ ¦ ¦ ¦Удовлетворенность¦ ¦ ¦
¦ +--+ персоналом +--+ +--+ персонала +--+ ¦
¦ ¦ ¦ 9% ¦ ¦ ¦ ¦ 9% ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-----T-------- ¦ ¦ L--------T--------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ Общее ¦ ------+-------¬ ¦Управление¦ ---------+--------¬ ¦Результаты¦
¦руководство¦ ¦Разработка и ¦ ¦процессами¦ ¦Удовлетворенность¦ ¦ работы ¦
¦ 10% +--+ реализация +--+ 14% +--+ потребителей +--+ 14% ¦
¦ ¦ ¦ стратегии ¦ ¦ ¦ ¦ 20% ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ 8% ¦ ¦ ¦ L--------T--------- ¦ ¦
¦ ¦ L-----T-------- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ------+-------¬ ¦ ¦ ---------+--------¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦Использование¦ ¦ ¦ ¦ Влияние на ¦ ¦ ¦
¦ +--+ ресурсов +--+ +--+ общество +--+ ¦
¦ ¦ ¦ 9% ¦ ¦ ¦ ¦ 7% ¦ ¦ ¦
L------------ L-------------- L----------- L------------------ L-----------
<----------------------------------------> <----------------------------->
Факторы 50% результаты 50%

Модель показывает, что удовлетворенность потребителей ЛС, удовлетворенность персонала и благоприятное влияние на общество достигаются на основе осуществления руководством стратегического управления коллективом, ресурсами и процессами. Все это в сочетании позволяет обеспечить отличные результаты работы. Это великолепный шаблон, разработанный Британским фондом качества, на основе которого можно сформировать эффективные стратегии.

На пути к эффективному использованию методологии стратегического менеджмента и маркетинга зачастую имеются определенные барьеры, которые мешают достижению цели, отвлекают, а порой подрывают веру менеджеров в свои силы и силы вверенного коллектива. Такими барьерами могут быть недостаточность ресурсов для проведения анализа, отсутствие эффективно работающей информационно-маркетинговой системы, а также особенности корпоративной культуры, не приемлющей стратегии маркетинга, и лидеры, не склонные к новациям. Но положительные результаты стратегического анализа - выявленные возможности дальнейшего развития, повышение готовности компании к переменам, уменьшение конфликтов внутри организации, приведение в соответствие ресурсов и возможностей - безусловно, должны стимулировать менеджеров к его осуществлению.

Различные методы, подходы и модели стратегического анализа - это сподвижники фармацевтической организации. У них одна цель - помочь определить ее нынешнее состояние, будущее направление и методы, с помощью которых следует добиваться поставленных целей.

Проф., кафедра организации

и экономики фармации ММА

им. И.М.Сеченова

Г.Т.ГЛЕМБОЦКАЯ