Мудрый Юрист

Оценка профессиональной эффективности юриста: для чего это нужно?

Фадеева Ольга Николаевна, директор по юридическим вопросам ПАО "Силовые машины", член НП "ОКЮР".

Статья посвящена вопросам установления ключевых показателей эффективности для юристов. Автор анализирует результаты исследования, проведенного Объединением Корпоративных Юристов, в части существующей практики установления показателя по результатам судебной работы среди крупных компаний, работающих в России. В статье приводятся возможные способы оценки эффективности юристов и варианты их использования не только в целях мотивирования юристов, но и для диагностики общей ситуации в компании.

Ключевые слова: профессиональная эффективность юристов, KPI, судебный KPI, судебное представительство.

ASSESSING LAWYER'S EFFICIENCY: FOR WHAT?

O.N. Fadeeva

Fadeeva Olga N., Director of Legal Affairs at Power Machines, Member of the RCCA.

The paper is devoted to legal KPIs showing law department performance. The author analyses the outcomes of a research undertaken by the Russian Corporate Counsel Association regarding current practice of taking litigation management as a KPI, which is adopted by Russian major companies. The paper considers possible means for measuring lawyers' achievements, and demonstrates how they could be used either as motivation factor or as criteria for evaluating the overall performance of an organisation.

Key words: professional legal services, KPI, litigation management, representation in court.

Тема оценки профессиональной эффективности юриста, хотя и затрагивает так или иначе каждого практикующего юриста, не так часто становится предметом исследования. Более того, нередко и сами юристы стараются избегать ее подробного обсуждения. Мы готовы говорить о своих достижениях, считая своей заслугой выигрыш судебных дел или качественно проработанный договор. Даже когда в жизни (прежде всего в бизнесе) реализуются риски, о которых мы предупреждали, мы считаем наш оправдавшийся прогноз и нашу верную оценку существенности последствий результатом, положительно характеризующим нашу работу. Когда же события развиваются противоположным образом, мы часто склонны говорить о неких объективных обстоятельствах, недоработках сотрудников смежных подразделений: "Они плохо вели документооборот по сделке, поэтому мы не смогли выиграть дело в суде", "Мы подготовили идеальный документ, а они [менеджеры] не смогли согласовать с контрагентом", "Мы предупреждали, что так может случиться, а они [бизнес] приняли риск на себя". Но как в этом случае понять, хорошо работают юристы или нет? Настороженное отношение юристов к самой постановке вопроса об оценке эффективности вызвано расхожим мнением о том, что такую оценку проводит исключительно менеджмент компании и исключительно в целях найти потенциал для увеличения нагрузки, при этом есть опасения, что оценка будет проведена некорректно, без учета сложности задач и качественной стороны их решения.

Как же все-таки оценить эффективность юристов? Очень многие компании (как правило, те, в которых принято на корпоративном уровне устанавливать показатели для каждой из служб) идут самым простым путем - путем установления количественных показателей. Примером может служить требование соблюдения сроков согласования или подготовки документов. Однако можно ли говорить, что в данном случае речь идет об эффективности, ведь соблюдение неких нормативных требований - это, скорее, pre-requisite, обязательное условие? Такие KPI <1> имеют право на существование, но представляется более логичным использовать их в одном из двух следующих форматов:

  1. как негативный ("отсекательный") нормативный показатель, как вариант, лишающий сотрудника права на премию в случае его нарушения независимо от иной работы сотрудника, - для оценки самых критичных процессов с точки зрения сроков, например если нарушен срок подачи апелляционной или кассационной жалобы в суд;
  2. как один из KPI, но действующий на какой-то период: (а) период внедрения новой процедуры (изменения предыдущей): например, показатель соблюдения сроков согласования договоров, введенный после того, как соответствующая процедура претерпела изменения, сократив такие сроки, или (б) в отношении процедур, сроки по которой слишком часто нарушаются, - период до нормализации ситуации.
<1> Key performance indicators - ключевые показатели эффективности.

Возвращаясь к ранее поставленному вопросу - можно ли, используя такие показатели, говорить об оценке собственно эффективности, - ответим: представляется, что нет. Обычно мы понимаем эффективность как способность достигнуть желаемого или необходимого результата с наименьшей затратой времени и усилий. Говорить о том, что работа юриста эффективна, можно тогда, когда она, во-первых, выполняется, во-вторых, выполняется максимально быстро и с минимально возможным использованием ресурсов, и в-третьих, если она предполагает достижение конкретного результата, то этот результат должен быть достигнут. Вроде бы все просто, но это кажущаяся простота; более того, сложности могут возникнуть при оценке буквально каждой составляющей определения.

Когда мы говорим о наименьшей затрате времени, возникает вопрос: наименьшей в сравнении с чем? Например, сколько времени требуется на подготовку или проверку договора? Разумный ответ - "смотря какого договора". Если это закупочная спецификация к рамочному договору, вполне возможно, что хватит и десяти минут (или даже меньше). Но даже в таких простых случаях все неоднозначно: всем нам крайне редко приходится иметь дело с последовательным поступлением задач: время появления новой задачи (например, поступление договора для согласования на электронный адрес или его появление в системе электронного согласования) не привязано ко времени завершения юристом предыдущей задачи. Поэтому если на согласование поступает десять, пусть и очень простых, договоров, то для инициатора договора время, затраченное юристом на работу, может показаться не слишком коротким. А если речь идет об EPC-контракте <2>, да еще и на иностранном языке, состоящем из нескольких документов, с большим количеством приложений? Юристы, работающие в консалтинге, имеющие опыт учета времени, затраченного на выполнение той или иной работы, и, соответственно, хорошую базу для проведения анализа своих трудозатрат, прекрасно понимают, как иногда неожиданно много времени приходится отвести решению той или иной задачи. Внешние клиенты воспринимают это в целом нормально - возможно потому, что на их стороне часто также выступают юристы. Но если то же самое время на ту же задачу затратит внутренний юрист и это время будет продемонстрировано менеджерам бизнес-подразделения, то реакция последних может быть неоднозначной, так как для оценки ими будет учитываться, по сути, только время на прочтение проекта документа или скорость печатания.

<2> От англ. engineering, procurement, construction - инжиниринг, поставки, строительство.

Следующий вопрос: что значит "с наименьшей затратой усилий"? Если старший юрист проверяет за хотя и не начинающим, но юристом младшего по сравнению с ним уровня сделанную работу - правильное ли это распределение усилий, всегда ли это эффективно? Если речь идет о документе, работа над которым не обязательно требует значительного опыта и знаний (потому его логично поручили младшему юристу), но ошибки в котором могут повлечь серьезные последствия для компании, это может быть эффективно, потому что без дополнительной проверки есть существенный риск не достигнуть результата - формирования качественного документа. А если документ рядовой, формальный - возможно, что нет, потому что по умолчанию квалификации младшего юриста как человека, имеющего высшее юридическое образование, для выполнения этой задачи должно хватить, т.е. результат в любом случае может быть достигнут. А если тем не менее его квалификации не хватает, правильно ли с точки зрения работы правового департамента в целом держать такого сотрудника? Однако если задачи департамента не являются в большинстве своем типовыми, то ситуация недостаточности опыта будет возникать постоянно. Получается, что и этот фактор не так просто оценить.

Как правило, в итоге по этим параметрам оценка проводится внутри правового департамента его руководителем - человеком, также имеющим юридическое образование и опыт выполнения той работы, затраты на которую он оценивает. Если речь идет о взаимодействии юристов и неюристов, то параметры регулируются некими условными нормативами, которые в результате договоренности считаются приемлемыми для бизнеса: так, допускается, что регламентного срока для согласования договора достаточно для выполнения работы даже с учетом возникающего конфликта задач. Обратной стороной таких нормативов является то, что любой срок и усилия считаются всего лишь приемлемыми в случае соблюдения регламентного срока и неприемлемыми в случае любого нарушения (работа при этом будет считаться неэффективной). Способом демонстрации эффективности работы в этом случае может быть установление дифференцированных сроков в рамках одного процесса для простых типовых и иных задач - как правило, это очень позитивно воспринимается бизнесом. Вместе с тем необходимо учитывать, что такой подход требует определенных усилий от руководителя правового департамента, нацеленных на грамотное распределение задач, поскольку если у каждого отдельного юриста в силу разных требований по срокам приоритетность каждый раз будет установлена в пользу простых вопросов, то решение задач повышенной сложности придется все время прерывать, что уже может сказаться на качестве. Но было бы странно ожидать, что есть простой способ продемонстрировать эффективность, не обеспечив ее фактически.

До этого мы говорили о затрате времени и усилий на выполнение работы некоего базового качества. Следующая составляющая эффективности - достижение необходимого или желаемого результата. Самым очевидным выбором для анализа будет, конечно, судебная работа - это первое, что приходит в голову, когда мы говорим о существовании и оценке результата работы юриста. В идеальной ситуации все просто: выигран суд, причем полностью, а не частично, контрагент выплатил денежные средства. А если суд выигран, но контрагент обанкротился и справедливо отсуженные денежные средства получить невозможно? Желаемый результат достигнут? С точки зрения юриста - вроде бы да. А с точки зрения руководства компании - нет, потому что конечной целью является фактический результат, которого при неисполнении контрагентом судебного решения не будет. При этом может оказаться, что юрист слишком затянул подачу иска, и это послужило одной из причин, по которым желаемый с точки зрения менеджмента компании результат не был достигнут, несмотря на выигрыш судебного процесса. Что уж говорить о ситуациях, когда требования удовлетворены в части или процесс проигран? Однако и проиграть процесс можно с получением фактического положительного результата, например с получением решения, имеющего преюдициальное значение для иного спора, более значимого для компании. В ряде случаев проигранное дело становится вынужденным промежуточным этапом, в частности если сама компания неправа, что стало понятным еще на стадии претензионной работы, но добровольному удовлетворению претензии мешает понимание того, что хотя и проигранный, но судебный, т.е. некоем образом объективированный, процесс позволит в дальнейшем предъявить регрессные требования к третьему лицу, а добровольное урегулирование при определенных обстоятельствах оставит все убытки на компании.

В июле 2016 г. Объединение Корпоративных Юристов провело опрос среди руководителей правовых департаментов, направленный на выявление подходов к определению эффективности судебной работы, используемых в юридических службах ведущих компаний России.

Результаты опроса были озвучены А. Нестеренко, президентом НП "ОКЮР", и Р. Квитко, директором дирекции по правовым вопросам ПАО "Газпром нефть", инициатором проведения исследования, на ежегодной конференции для руководителей из цикла "Юристы и бизнес" "Кульминация карьеры юриста. Мотивация руководителя и сотрудников", состоявшейся 28 октября 2016 г. в Москве.

Задачей опроса было попытаться найти некие общие принципы при ответах на следующие вопросы:

Несмотря на то что это стало первым исследованием, проводимым ОКЮР на подобную тему с вовлечением в анализ правовых департаментов компаний, представляющих очень разные индустрии и масштаб бизнеса, казалось важным получить не только некий срез по фактической ситуации, но и, возможно, материал, позволяющий понять, в каких компаниях в большей или меньшей степени целесообразно устанавливать судебный KPI и какие инструменты можно использовать, чтобы учесть качественные аспекты и избежать (или хотя бы минимизировать) те негативные эффекты, о которых шла речь выше. Для этих целей были поставлены дополнительные вопросы: (а) каково общее количество судебных дел в работе (в среднем в год), (б) какой процент от общего числа судебных дел в работе составляют дела типового/потокового характера?

В опросе приняли участие 46 руководителей правовых департаментов ведущих российских и зарубежных компаний из разных сфер бизнеса: газовая и нефтяная промышленность, металлургия, машиностроение, золотодобыча, банковское дело, строительство, ритейл и продукты питания, фармацевтика и товары бытовой химии, электроника, телекоммуникации и др.

Опрос показал, что в целом наибольшее количество судебных дел имеется у компаний, либо напрямую взаимодействующих с потребителями - физическими лицами (ритейл, телекоммуникации, бытовые услуги), либо имеющих розничные подразделения в рамках группы (например, торговля нефтепродуктами). На втором месте по количеству судебных дел находятся компании, осуществляющие производственную деятельность. Наименьшее количество судебных дел наблюдается у компаний, занимающих узкоспециализированные ниши рынка. При этом есть и исключения. Например, девелоперские компании, ведущие строительство и продажу жилья, т.е. тоже взаимодействующие с физическими лицами, имеют не так много судебных дел, стараясь максимально использовать внесудебные способы урегулирования спорных ситуаций.

Из всех компаний, принявших участие в опросе, примерно у 40% среднее количество судебных дел в течение года не превышает несколько десятков процессов, а то и составляет единичные дела; около 21% имеют в работе в течение года от 100 до 300 дел; 10% - от 500 до 1 тыс. и около 29% участвуют в более чем 1 тыс. судебных процессов (у некоторых компаний количество процессов доходит до нескольких десятков тысяч в год).

Опрос показал, что чем больше общее количество судебных дел, тем, как правило, выше и процент типовых споров. Так, многие компании, годовое количество судебных дел которых превышает 1 тыс. (в основном это, как уже отмечено выше, ритейл, телекоммуникации, банки, страховые компании), указывают, что более 80% из них являются типовыми. Чаще всего речь идет о делах по взысканию дебиторской задолженности, при этом некоторые компании выводят такие процессы на аутсорсинг.

Компании, ведущие малое количество судебных дел, в ходе опроса указывали, что эти дела не являются типовыми либо процент типовых в их общем числе очень невелик. Треть респондентов отметила, что все их судебные дела являются уникальными, в частности в силу специфики бизнеса.

В целом среди опрошенных компаний у трети преобладают типовые судебные дела, еще у одной трети все дела являются уникальными, а у последней трети процент типовых судебных дел присутствует, но составляет не более половины. Также наблюдается, что чем сильнее дифференциация бизнеса компании, тем меньше типовых судебных споров в общем объеме.

Какова же ситуация с наличием показателя эффективности по судебной работе у опрошенных компаний? Еще несколько лет назад казалось, что внедрение такого показателя, как судебный KPI, является авантюрой, сам механизм оценки воспринимался практически всеми руководителями правовых департаментов как неинформативный и в конечном счете несправедливый по отношению к специалистам по судебной работе. Сейчас же результаты опроса продемонстрировали увеличение числа компаний, применяющих различные KPI для оценки эффективности судебной работы. По итогам опроса их число составило уже порядка 40% - речь идет о компаниях, в которых такой показатель, как процент выигранных судебных споров, используется как самостоятельный KPI или как составная часть какого-либо более общего показателя. При этом интересно, что есть компании, которые вообще считают целевым показателем отсутствие судебных споров как некий результат качественной внесудебной работы, в том числе юристов.

При этом стоит отметить, что собственно по итогам опроса не усматривается четкой зависимости существования или отсутствия судебного KPI от сферы бизнеса, от того, является ли компания российской или международной, от количества дел. Хотя, с нашей точки зрения, отсутствие жесткой связи, выявленное по результатам исследования, вовсе не обязательно означает, что нельзя говорить о целесообразности или нецелесообразности установления зависимости судебного KPI от, например, количества и характера судебных споров, которые так или иначе являются характеристикой в том числе и типа бизнеса. Действительно, затруднительно делать утверждения о наличии жесткой взаимосвязи в ситуации, когда история существования каких бы то ни было требований к эффективности юридических департаментов в целом не столь велика и, можно сказать, находится на стадии становления. Опрос зафиксировал именно фактическое состояние, сложившееся на текущий момент. Но наличие или отсутствие того или иного показателя в настоящее время у каждой конкретной компании не всегда означает осознанный выбор оптимального способа оценки эффективности, а может зависеть от многих факторов, в том числе свойственных компании в целом (принятая в компании система оплаты труда и доля переменной части в структуре дохода любого работника офиса, в том числе и юриста, а также общее восприятие такой переменной части в компании как составной части зарплаты или как приятного бонуса, если "все даже лучше, чем хорошо").

При этом отношение самих руководителей правовых департаментов к судебному KPI различно. Компании, в которых судебный KPI не установлен, отмечают, что в нем нет необходимости, при этом ряд респондентов указывают, что подобный показатель не является релевантным для отражения работы юристов и может даже привести к негативному результату (стремление избежать не только тех процессов, которые с точки зрения бизнес-логики должны быть урегулированы во внесудебном порядке, но и тех, где есть неоднозначность и риск, фактически подталкивая бизнес к не всегда выгодным условиям мирного урегулирования спора с контрагентом). Чаще всего респонденты подчеркивали, что исход судебных процессов не всегда зависит только от работы юристов и что судебные процессы не являются равнозначными: одно проигранное дело может стоить десятка выигранных. И если утверждение об отсутствии необходимости сложно обсуждать, так как оно кажется во многом обусловленным отсутствием в конкретной компании явно выраженного запроса со стороны менеджмента компании, то заявление о некой относительности результата может найти разное развитие в разных компаниях.

С учетом результатов опроса ОКЮР делает вывод, что бизнес в целом еще не пришел к единому решению относительно целесообразности установления для юристов каких-либо KPI, в частности по выигранным судебным делам. Также нет и единых подходов к формулировкам судебного KPI и методам расчета.

При этом можно обратить внимание на следующее.

В некоторых компаниях результаты судебной работы входят в общий комплексный KPI, отражающий удовлетворенность бизнеса работой юристов ("защита правовых интересов", "индекс удовлетворенности качеством юридического сервиса"), или же расчетный метод учета результатов судебных процессов подкрепляется (а, возможно, в некоторых случаях компенсируется) оценкой удовлетворенности внутренних клиентов. В других компаниях KPI по количеству выигранных судебных споров ограничен только отдельными направлениями работы юристов, например отдельными категориями споров (споры по недобросовестной конкуренции, с потребителями, трудовые споры, обжалование актов государственных органов).

Также есть примеры (чаще относящиеся к компаниям с малым количеством крупных по сумме споров нетипового характера), когда в департаменте отсутствует потоковый показатель, но устанавливаются индивидуальные цели для сотрудников в привязке к конкретным судебным процессам.

Существенное влияние на наличие или отсутствие показателя может оказывать система оплаты труда, в целом принятая в компании, - здесь нужно смотреть, какова доля переменной части, является ли часть оплаты, привязанная к судебному KPI, достаточно существенной, чтобы психологически восприниматься сотрудниками как необходимая часть заработной платы (и тогда стремление исключить соответствующий параметр или максимально его урегулировать, снизив влияние внешних факторов, очень велико) или же как бонус (тогда любая цель будет принята как дополнительная возможность), достаточно ли разветвленная система KPI установлена, чтобы иметь возможность компенсировать негативный эффект от одного случая, который, вероятно, мог не сильно сказаться на компании.

В любом случае все руководители правовых департаментов, использующие судебный KPI, стремятся предусмотреть возможность его нормализации. Действительно, как уже отмечалось выше, зачастую в практике юридической службы компании встречаются ситуации, когда судебное дело было изначально проигрышное либо бизнес принял решение признать иск или отказаться от иска вовсе, исходя из, например, репутационных соображений или в рамках какого-либо комплексного урегулирования сразу нескольких спорных ситуаций с одним и тем же контрагентом, вне зависимости от оценки юристами шансов на выигрыш суда как высоких.

Большинство респондентов согласны с необходимостью нормализации итогов судебной работы, например в виде исключения из расчета судебного KPI отдельных судебных дел. При этом как среди респондентов - представителей разных компаний, так и внутри одной компании нет какого-либо единого прозрачного и системного подхода к такой нормализации, применяемого ко всем категориям дел (используются оценочные критерии, разбор каждого конкретного дела и т.д.).

Например, в одних компаниях существует практика категоризации дел по сложности, которая влияет на "вес" дела для расчета судебного KPI. В других в отношении судебных дел проводится предварительная оценка исхода разбирательства, и "вес" дела определяется в зависимости от той же, по сути, сложности дела: дела с негативным прогнозом исхода оцениваются как в минимальной степени влияющие на судебный KPI в сторону понижения при сбывшемся негативном прогнозе, и в максимальной степени влияющие на судебный KPI в сторону повышения оценки в случае удачного развития событий. При этом в рамках свободных комментариев участники опроса отмечали, что зачастую спрогнозировать исход судебного дела не представляется возможным, поскольку на него оказывают влияние такие факторы, как необходимость судебной экспертизы, результаты которой невозможно предсказать (особенно если она носит технический характер), привлечение административного ресурса, недобросовестное поведение оппонента и т.д. При этом нельзя не заметить, что такая нормализация показателя, в сущности, не основана на объективных оценках и фактически может быть по-настоящему беспристрастной только в случае оценки руководителем правового департамента работы своих сотрудников (просто в силу того, что руководитель-юрист может оценить качество прогноза), но она не обязательно будет полноценно использована бизнесом. При этом есть пример значительно большей объективности, когда из расчета исключаются разбирательства, по которым ранее юристами компании дано заключение о заведомо отрицательных перспективах судебного разбирательства на основе сформированной судом кассационной инстанции негативной практики.

Большинство опрошенных не учитывают случаи мирового соглашения/отказа от иска по согласованию с бизнесом как проигранные, т.е. эти процессы также можно считать нормализованными.

Как бы ни проходила нормализация показателя, в любом случае при его установлении требуется запланировать норму количества споров и норму выигранных споров.

Отвечая на вопрос, как в начале года в компании планируются норма числа судебных споров и норма выигранных или проигранных дел, большая часть респондентов, использующих судебный KPI, отметили, что, как правило, методика расчета основывается на практике прошлых лет и нормы устанавливаются не ниже результатов, достигнутых за прошедшие периоды. При этом в ряде случаев используется градация нормативов от порогового до амбициозного, а процент может устанавливаться отдельно для материальных споров (процент определяется по экономическому эффекту дела - соотношению сумм выигранного и проигранного) и для нематериальных (по соотношению количества выигранных и проигранных дел).

Возвращаясь к вопросу о том, всегда ли целесообразно установление такого показателя, как процент выигранных/проигранных споров, ровно половина (50%) респондентов назвали присутствие судебного KPI в работе юридических департаментов необоснованным и неоправданным, 37% признали, что в целом он положительно влияет на результаты судебной работы, а 13% остались к нему равнодушными.

Респонденты, допускающие применение подобных показателей, оговаривают, что они должны быть обоснованными и гибкими, в частности давать возможности для нормализации отдельных споров, учитывать экономический эффект, предварительную оценку перспектив спора.

Таким образом, готовность принять соответствующие целевые показатели, выраженные в цифрах, в качестве задачи сопровождается необходимостью установления корректировок, которые в любом случае будут определяться некой оценкой, для понимания корректности которой требуются знания и опыт квалифицированного юриста.

Общая тенденция в крупных компаниях на установление критериев оценки работы сотрудников в любом случае будет подталкивать к созданию и развитию тех или иных целевых показателей, в том числе для юридических департаментов.

При этом результаты опроса позволяют как минимум подумать в направлении следующей, в общем-то очевидной, развилки:

Вышеприведенные примеры, как в части подготовки договоров, так и в части оценки результатов судебной работы, могут создать впечатление, что оценивать эффективность юристов настолько сложно, что, может быть, если менеджмент этого не требует, то не стоит и начинать. Однако нельзя забывать, что оговорки и нормализация возникают тогда, когда юристы пытаются объяснить и обосновать результаты своей работы неюристам в рамках общей системы оценки эффективности тех или иных подразделений. Но это не единственное возможное применение оценки результатов работы.

Показатели той или иной деятельности могут быть использованы по-разному: они могут быть целевыми, влиять на оплату труда, а могут использоваться в диагностических целях.

Любое отрицательное отклонение от среднего показателя может означать недоработку (и это то, что всех пугает - вдруг неидеальный результат, являющийся следствием объективных факторов, будет воспринят как низкое качество работы и низкая эффективность), а может сигнализировать о неких процессах, характеризующих изменения как в компании, так и во внешней среде, на которые система пока не успела отреагировать. Например, отсутствие сокращения средних сроков работы над договорами (или даже увеличение их продолжительности) может быть вызвано изменением самих договоров в сторону ужесточения их условий для компании в целом и усложнения используемых в договорах правовых конструкций (и, соответственно, больших временных затрат на работу с ними). Снижение доли выигранных судебных процессов может означать изменение их характера в силу изменения типа и качества процессов в компании в целом или увеличение общего числа споров за счет потенциально рискованных с точки зрения прогноза исхода рассмотрения, а может означать, что показатель был неудачно сформулирован, потому что количественно, от числа процессов, доля выигранных дел снизилась, но при этом все существенные крупные процессы были выиграны. В любом случае колебания свидетельствуют о произошедших изменениях, на которые необходимо реагировать. Если доля проигрышей увеличилась, важно понять, чем это вызвано, - это вполне может быть не сигналом об ухудшении качества работы юристов, а симптомом неготовности компании к неким изменениям, происходящим в бизнес-среде. При этом в ряде случаев собственно причины и "рецепты" могут быть сравнительно простыми. Например, увеличение числа сложностей с документальным подтверждением в суде может быть вызвано как ухудшением качественного уровня работы с документами, так и усилением требований к документообороту, предъявляемых государственными органами или контрагентом. Юридическому департаменту следует уделить больше внимания работе с подразделениями компании, непосредственно работающими с этими документами. Если договоры поменялись так, что требуют теперь больше времени и усилий от юристов, возможно, следует обратить внимание на необходимость дополнительной подготовки юристов. Независимо от того, установлены ли показатели как целевые или как диагностические, юристам важно следить, каков фактический результат тех процессов, в которых они принимают участие, и чем он может быть вызван. То есть, даже если причина изменений лежит во внешней среде, это означает не то, что следует просто нормализовать показатели, а то, что нужно оценить, не требуется ли скорректировать подходы юристов к решению задачи. Для этого важно не только хорошее знание собственно законодательства и основной правоприменительной практики, но и понимание направлений ее развития, а также внимание к процессам, происходящим в компании. О последнем иногда забывают, но знание бизнеса своей компании, понимание задач, стоящих перед подразделениями, позволяет в том числе и более качественно прогнозировать результат собственно юридической работы.

Также важно помнить: там, где есть опасения заниженной оценки нагрузки и результатов, есть и другая сторона. Правильные постановка целей и представление результатов позволят обосновать требование увеличения численности департамента (в ряде случаев) и как минимум оценить необходимость развития сотрудников и направления такого развития. Кроме того, в случаях наличия именно правовых департаментов (в противоположность случаям наличия единственного юриста в компании) система оценки деятельности и ее результатов позволит увидеть не просто эффективность собственно отдела целиком, но и вклад каждого сотрудника в общий успех. А это, в свою очередь, может сделать решения руководителя департамента более прозрачными для сотрудников: почему одни сотрудники получают более интересные проекты в работу, а другие занимаются рутинными вопросами, почему одни получают повышение, а другие нет и т.д. Однако все эти плюсы будут действительно плюсами, только если показатели, по которым эффективность оценивается, будут правильно подобраны и хорошо продуманы с учетом особенностей работы компании, а сотрудники - нацелены на постоянную работу над своим профессиональным уровнем, позволяющим аргументированно, с пониманием существующей правоприменительной практики обосновывать прогнозы, не давая невыполнимых обещаний, но и не занижая планку, делая негативный прогноз всякий раз, когда есть хотя бы одно судебное решение, вынесенное при схожих обстоятельствах дела, которое для компании может представлять образец отрицательного исхода. И в этом случае система оценки эффективности может быть не только стимулом к достижению конкретных целей (шансы на которое часто действительно зависят не от нас самих или не только от нас, поэтому квалификация установления таких целей как реального мотиватора представляется спорной), но и постоянным триггером для развития как глубины правовых знаний, так и аналитического мышления, позволяющего правильно выделить главное и второстепенное и выявить алгоритм, чтобы сравнивать действительно схожие процессы и корректно противопоставлять различные.

References

Vishnyakova M. KPI (Key Performance Indicators). How to Introduce the System of KPIs in the Company [KPI (kljuchevye pokazateli jeffektivnosti). Kak vnedrit' sistemu KPI v kompanii] // The CEO [General'nyj direktor]. 2016. No. 6, available at: http://gd.ru/articles/3584-kpi (accessed 28 November 2016).