Мудрый Юрист

Система интересов собственников при корпоративной реструктуризации

Самойлов Илья Александрович, заместитель директора Института права и национальной безопасности, Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, доцент кафедры предпринимательского и корпоративного права юридического факультета им. М.М. Сперанского ИПиНБ, к.э.н., доцент.

В статье анализируются интересы собственников при реструктуризации корпорации путем реорганизации и создания холдинговой структуры.

Ключевые слова: реструктуризация, реорганизация, холдинговая группа компаний, процедура, собственники, корпорация.

The restructuring of the corporation and the owners interests

I.A. Samoylov

The article analyzes the interests of the owners of the corporation under the restructuring through reorganization and the creation of the holding structure.

Key words: restructuring, reorganization, the holding group of companies, the procedure, the owners, the corporation.

На определенном этапе своего развития любая корпорация сталкивается с так называемым кризисом размывания ответственности. Суть его заключается в следующем. Для повышения эффективности деятельности корпорации ее высшее руководство делегирует полномочия в области принятия решений на нижестоящие уровни управления. За последними же закрепляется и ресурсная база, обеспечивающая реализацию переданных полномочий. При этом за лицо, которому делегированы полномочия, несет ответственность лицо, полномочия передавшее. Рассмотрим эту ситуацию на примере филиалов (территориально обособленных структурных подразделений). Директор филиала получает полномочия на основании доверенности, выданной единоличным исполнительным органом юридического лица. В соответствии с полученными полномочиями директор филиала распоряжается закрепленной за филиалом ресурсной базой. Директор филиала несет ответственность перед единоличным исполнительным органом юридического лица (внутрикорпоративная ответственность). Однако когда речь заходит об ответственности по отношению к внешней среде, филиал как таковой ответственности не несет. Если филиал не выполнил свои обязательства по отношению к внешнему контрагенту, имущественную ответственность несет юридическое лицо в целом. Если на уровне филиала неправильно рассчитали налоги (ошибка, либо преднамеренное действие), налоговая ответственность возникает у юридического лица. Более того, уголовную ответственность за налоговые правонарушения и преступления, совершенные на уровне филиала, несет единоличный исполнительный орган налогоплательщика - юридического лица (филиал налогоплательщиком не является). Таким образом, полномочия и права распоряжения ресурсами делегируются внутри корпорации сверху вниз, но ответственность "размывается", так как тот, кто делегировал полномочия, несет полную ответственность за того, кто полномочия получил. Возникает следующая противоречивая ситуация. С одной стороны, развитие корпорации предполагает высокую степень адаптивности к меняющейся рыночной ситуации, и, следовательно, к активному процессу делегирования полномочий сверху вниз. С другой стороны, делегирование полномочий, по мере роста внутрикорпоративных структур, повышает риски ошибок, ответственность за которые несет корпорация в целом, и лично ее руководитель. В этом и заключается организационный кризис "размывания ответственности".

Единственный способ его преодоления заключается в том, чтобы объединить полномочия, ресурсную базу, обеспечивающую их реализацию, и ответственность в одной структуре. То есть речь идет о реструктуризации корпорации путем создания на базе ее бизнеса нескольких юридических лиц, или о процедуре дивизионирования. В каждом юридическом лице в этом случае формируется своя имущественная база, позволяющая нести имущественную ответственность, полномочия органов управления определяются уставом, и именно они несут ответственность за все действия конкретного юридического лица.

Существует два правовых механизма преодоления кризиса "размывания ответственности". Это реорганизация корпорации путем разделения либо выделения, либо создание дочерних обществ с превращением бизнеса корпорации - одного юридического лица в бизнес холдинговой группы компаний. Каждый из механизмов имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим последствия применения каждого из вариантов реструктуризации корпорации, проанализировав следующие позиции:

  1. Влияние собственников на управление.
  2. Интересы собственников и единоличного исполнительного органа.
  3. Конфронтация собственников и возможности разрешения конфликта.
  4. Капитализация и инвестиционная привлекательность группы корпораций.

1. Влияние собственников на управление.

Дивизионирование через процедуру реорганизации означает, что "первоначальная" корпорация "делится" на две и более. При выделении сохраняется базовая корпорация и появляется минимум одна новая, при разделении старая корпорация прекращает свое существование и появляются минимум две новых. Но в любом случае эти юридические лица делят между собой все активы и пассивы первоначальной корпорации (см., например, Самойлов И.А. "Реструктуризация корпорации: реорганизация и создание дочерних обществ (сравнительный анализ)". Сборник научных статей II-й международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы предпринимательского и корпоративного права в России и за рубежом". Москва: Юстицинформ, 2015. Стр. 38).

Вполне естественно, в результате процедуры реорганизации через разделение либо выделение собственник (собственники) "первоначальной" корпорации сохраняет свои обязательственные права в корпорациях, появившихся в результате этой процедуры. Таким образом, они сохраняют возможности прямого влияния на управление корпорациями, возникшими в результате реорганизации через разделение либо выделение, в соответствии с компетенцией, определяемой уставами этих юридических лиц.

Что же происходит в том случае, когда в качестве инструмента реструктуризации используется механизм создания дочерних обществ?

Первоначальная корпорация часть своих активов передает в уставные капиталы вновь создаваемых дочерних обществ. В результате собственники не меняют своего статуса в первоначальной корпорации. Они сохраняют возможность прямого влияния на ее деятельность. Но в действительности они теряют существенные возможности как влияния, так и контроля созданной группы компаний. Действительно, владельцами дочерних обществ является первоначальная корпорация - основное общество. И именно оно реализует все функции собственника по отношению к дочерним. Но реализуются эти полномочия через единоличный исполнительный орган основного общества, действующий на основании его устава (либо лицом, уполномоченным на то на основании доверенности основного общества). Таким образом, складывается ситуация, когда собственники основного общества (холдинговой компании) влияют на формирование его единоличного исполнительного органа, но лишены возможности прямого (без посредника - ЕИО) влияния на политику дочерних обществ (включая кадровые назначения), контроль их деятельности и т.д.

Фактически возникает классическая ситуация: "вассал моего вассала - не мой вассал". Единоличные исполнительные органы дочерних обществ - "вассалы" единоличного исполнительного органа основного общества, и проводят его политику (а не политику собственников). Сам же единоличный исполнительный орган основного общества - "вассал" его собственников.

Вывод, который мы можем сделать: реструктуризация через реорганизацию обеспечивает сохранение прав собственников на управление всеми корпорациями, возникшими и существующими в результате этой процедуры, в пределах компетенции, определенной уставами этих юридических лиц. При реструктуризации с применением механизма учреждения дочерних обществ собственники сохраняют непосредственный контроль над основным обществом, но контроль над дочерними обществами они могут осуществлять только через кадровые назначения в основном обществе, то есть опосредованно через единоличный исполнительный орган первоначальной (холдинговой) корпорации.

2. Интересы собственников и единоличного исполнительного органа.

В этой связи следует рассмотреть систему интересов и самого единоличного исполнительного органа реструктурируемой корпорации.

При использовании механизма реорганизации путем разделения (выделения) вместо одной первоначальной корпорации появляется как минимум еще одна. Это означает возникновение еще одной должности единоличного исполнительного органа. Однако руководитель первоначальной корпорации не сможет одновременно занимать должность единоличного исполнительного органа в нескольких юридических лицах, возникших в результате реструктуризации. Если исходить из того, что (по крайней мере, на начальном этапе) масштабы деятельности первоначальной корпорации сопоставимы с масштабами деятельности нескольких корпораций, появившихся в результате реорганизации через разделение (выделение), для этого руководителя неизбежно произойдет своеобразное "понижение": так как он будет руководителем юридического лица, ведущего "часть" деятельности первоначального, то по ресурсной базе, персоналу, финансам и т.д. произойдет реальное "понижение" его статуса. Вряд ли можно говорить о том, что руководитель этим будет доволен.

Абсолютно другая ситуация произойдет в том случае, когда мы применим механизм реструктуризации путем создания холдинговой структуры. Единоличный исполнительный орган, оставаясь руководителем первоначальной корпорации, по отношению к дочерним обществам будет реализовывать фактически функции собственника. При этом под его контролем остается вся деятельность холдинговой группы. Ресурсная база, как минимум, не уменьшается, а объем полномочий и возможностей (по отношению к дочерним обществам) возрастает. В том же случае, если основное общество становится одновременно и управляющей организацией по отношению к дочерним, то ее единоличный исполнительный орган, сохраняя за собой функции оперативного управления холдинговой компанией, получает возможности реализации как стратегического (как собственник), так и оперативного (как руководитель) управления и контроля по отношению к дочерним обществам.

Вывод: с точки зрения интересов единоличного исполнительного органа реструктуризация корпорации через создание холдинговой структуры кардинально более привлекательна, чем реструктуризация через реорганизацию путем разделения (выделения).

3. Конфронтация собственников и возможности разрешения конфликта.

Рассмотрим достаточно типичную ситуацию. Партнеры создали корпорацию, которая на начальном этапе занималась каким-то одним видом деятельности. По мере развития она расширила сферы деятельности, что в конечном итоге и потребовало ее реструктуризации. Но у партнеров разные точки зрения по поводу того, какой (какие) вид деятельности является более перспективным, требующим развития и инвестиций, а какой, наоборот, следует заморозить или даже свернуть. Формируется и развивается внутрикорпоративный конфликт (который может перерасти в конечном итоге и в межличностный). Оптимальным способом разрешения такого конфликта является создание такой ситуации, когда за каждым из партнеров остается та часть бизнеса (деятельности) первоначальной корпорации, которая именно ему и представляется перспективной.

Рассмотрим, насколько с точки зрения разрешения такого конфликта эффективны анализируемые механизмы корпоративной реструктуризации.

Реорганизация путем разделения (выделения). На начальном этапе партнеры получат в каждой вновь созданной (и отвечающей за определенное направление деятельности) корпорации доли в уставном капитале пропорционально структуре владения первоначальной корпорации. Конфликт пока не разрешен. Но уже следующим шагом партнеры могут прекратить возникшую конфронтацию. Для этого они обменивают свои доли в уставных капиталах тех юридических лиц, которые им неинтересны, на доли в уставных капиталах тех юридических лиц, которые им представляются более перспективными (в том числе - и с доплатой в случае необходимости). Таким образом, каждый партнер получает контроль над той корпорацией, которая ему интересна. Конфликт разрешен.

Кардинально другая ситуация возникает при создании холдинговой структуры. Дочерние общества, созданные на базе различных видов деятельности, принадлежат в этом случае основному обществу. Партнеры являются собственниками основного общества. Как уже было сказано выше, функции собственника по отношению к дочерним обществам будет реализовывать единоличный исполнительный орган первоначальной корпорации. То есть именно он и будет принимать решения по поводу того, какой вид деятельности развивать, какой считать второстепенным. Фактически конфликт партнеров в этом случае усугубляется, так как они не могут непосредственно влиять на развитие конкретных бизнесов (дочерних обществ), и акцент теперь делается на борьбу за "лояльность" единоличного исполнительного органа основного общества.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. С точки зрения разрешения конфликта партнеров использование механизма реорганизации путем разделения (выделения) является оптимальным вариантом. Реструктуризация же путем создания холдинговой структуры не только не приводит к разрешению конфликта, а только усугубляет его, переводя на новый уровень.

4. Капитализация и инвестиционная привлекательность группы корпораций.

Предположим, что первоначальная корпорация имеет 100 единиц активов, не обремененных долговыми обязательствами. Именно эта величина и будет основой для привлечения инвестиций (как инвестиций в собственный капитал, так и для привлечения заемных средств).

При реструктуризации корпорации через разделение либо выделение инвестиционная привлекательность группы возникших в результате корпораций не изменится. Действительно, до реструктуризации было 100 единиц в одном юридическом лице, после реструктуризации те же 100 единиц остались, только теперь они "рассредоточены" по нескольким юридическим лицам (например, после реорганизации корпорации 100 единиц возникло две корпорации по 50 единиц, в сумме те же 100 единиц). Инвестиционная привлекательность осталась на прежнем уровне.

Что же происходит при создании холдинговой группы корпораций?

Предположим, что первоначальная корпорация (инвестиционная привлекательность 100 единиц) учредила два дочерних общества, передав каждому 50 единиц активов (в сумме 100). Каждая дочерняя корпорация получила оценку 50 единиц инвестиционной привлекательности (в сумме 100). Но основное общество, передав в дочерние свои активы на 100 единиц, взамен получило те же 100 единиц доли в их уставных капиталах. Таким образом, инвестиционная привлекательность первоначальной корпорации сохранилась на уровне 100 единиц. Только теперь это - не бизнес-активы, а обязательственные права в дочерних обществах. В целом теперь инвестиционная привлекательность холдинговой группы составляет 200 единиц (100 единиц - основное общество, активы в виде акций/долей в уставных капиталах дочерних, и 100 единиц в бизнес-активах двух дочерних обществ по 50 единиц в каждом).

Вывод: с точки зрения инвестиционной привлекательности и роста капитализации реструктуризация корпорации путем создания холдинговой группы более выгодна, чем реорганизация путем разделения (выделения).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Самойлов И.А. Реструктуризация корпорации: реорганизация и создание дочерних обществ (сравнительный анализ). Сборник научных статей II-й международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы предпринимательского и корпоративного права в России и за рубежом". Москва: Юстицинформ, 2015. Стр. 38.
  2. Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России: правовой статус и основы деятельности (учебное пособие). М.: Изд-во "Дело", 2008.